企业的竞争能力很大程度上取决于创新能力。因此，企业需要建立一个可以不断创新的团队。现在的创新，已经不是领导设立创新目标并鼓励大家将其付诸实现，而是要建立一个有意愿、有能力产生新想法的团队。

企业如何持续创新

    谷歌在第一个十年取得了惊人的成功，现在看来似乎理所当然，不过，当我们走进它的系统基础建设部，我们很快发现其成功的背后另有玄机。很多人都会误以为谷歌的创新领导者就是将精力集中在解决谷歌的各类技术方案，然后带领团队去执行。但是谷歌没有这样做，他们更关注建立一个具有持续创新能力的企业。创新领导者的职责不是构建出一个愿景，激励其他人为之奋斗，而是建立一个有意愿、有能力产生新想法的团队。

一、创造适合创新的环境

    如果企业创新问题的解决方案是已知的且简单明了，那么愿景型领导者能够发挥良好作用，他们善于为团队设立一个前进的目标，并鼓励大家努力将其变为现实。但如果问题需要原创的解决方案，那么没人能预知前进的方向。

    领导创新显然不是设定愿景并鼓励人们将其付诸实现。因此很多领导者不得不重新思考和定位自己的角色，这样才能带领企业走上真正持久的创新道路。

领导者们通过自己的行动和企业组织流程，从每位员工身上汲取想法，并融为一体，形成可以体现集体智慧的创新。问题的关键不在于“我要如何创新”，而以于“我如何创造适合创新的环境”。

二、企业创新需要的三种领导力

    人们总会把创新美化，称其充满趣味和创造力，但事实上创新非常艰苦，是一个耗时耗力、让人心理和智力都备受煎熬的过程。说实话，创新性问题解决方案可能会脱离实际，如果领导者没有经验的话，甚至会给企业带来危险。具体来说，企业创新需要以下三项基本的领导力作为保障：

    第一，处理紧张情绪。

    不同的人提出一系列不同想法，然后对它们进行加工，通过辩论、取长补短衍生出全新的点子，这就是创新的产生过程。正因如此，合作过程中需要激情澎湃的争论。不过，思想碰撞产生的矛盾往往令人难以承受，这种情况在团队里都是优秀人才时尤为突出。但如果一味地将矛盾最小化，只会阻碍思想的流动，不利于创新。因此，领导者必须学会处理紧张情绪，创造一个利于创新的环境，让员工们愿意分享自己的想法，却又有足够的对立性促使大家对想法进行改良，让新想法发光。

    第二，善于寻找平衡。

    如果创新一直按程序进行，如设立目标，制作方案，划分职责，完成各个步骤，然后跟踪进程，最后达成目标，这就谈不上创新。创新领导者们应该在即兴发挥和现实表现之间寻找完美的平衡点，营造有利于创新的环境。

    第三，要有足够的耐心。

    创造有用的新事物意味着要超越非此即彼的想法，具备两者兼顾的理念。但这非常具有挑战性。创新需要整合想法，把貌似水火不相容的A方案和B方案结合，创造出一个更好的新选择。这就需要领导者有足够耐心，让企业各部门的员工都能开发好的想法。

三、培养团队的创新意愿

    领导者要想培养员工的创新意愿，必须建立一个拥有共同目标、价值观和活动规则的团队。任何一个在有潜力的企业工作的人都必须是创新者和战略家，并具有全球化思维。培养团队的创新意愿可以通过以下三个步骤进行。

    第一，目标。将那些平时几乎没有接触的员工聚集到一起，一同解决市场营销中的问题。创新团队所需的相互信任与尊重必须通过互动和对话才能建立起来。如果把员工置于一个全新的环境，会迫使他们放弃旧的行为，催生新的交流方式。同时，也要鼓励团队去思考部门存在的原因，即“我们为什么会在这里?”这个目的将工作性质从“必要但不关键”转变到“具有战略意义”。

    第二，共同的价值观。为了建立团队精神，成员必须在重点问题上达成一致。通过形成团队议程和团队决策，团队共同的价值观将影响每一个个体，并形成集体思维和行动。真正具有创新精神的组织一般都具有以卜‘四个共同点：魄力，责任心，协作和学习精神。

    第三，活动规则。有了共同的目标和价值观后，规则可以让团队把注意力集中到必要的行动上，减少低效行为，鼓励促进创新的行动。合作中天然存在的矛盾不仅会减缓工作进程，甚至会让整个创意团队分崩离析。活动规则有助于控制这种毁灭性的力量，比如，通过规则可以将冲突控制在意见不合的层面，而不扩大到个性冲突。

四、培养企业的创新能力

    要想激发创新，光有意愿还远远不够。企业还需具备创新能力。这就要求企业发展三方面的能力：

    在协作方面要有创新打磨力，可以通过议论和争论来激发灵感；

    在学习方面要有创新灵敏力，能够进行快速的工作、反应和调整：在团队决策方面要有创意决断力，可以弥合分歧甚至合并对立意见，从而进行决策的能力。

    我们通过谷歌的一个事例来具体探讨如何发展以上三种能力。谷歌需要用谷歌文件系统来

    存储搜索引擎所需要的大量数据。针对如何对这个系统进行改进，谷歌的两大研发团队有着截然

    不同的想法。其中一个团队想在原有的谷歌文件系统上增加一个可以解决存储需求的新系统。而另一个团队认为谷歌不能仅靠改良，而是要建立一个全新的存储系统。

    谷歌的创新领导者卡夫兰用一种“谨慎宽松”的方式管理这两个团队。他给两个团队的工程师足够的自由，同时又“微微勒紧缰绳”，以防团队之间的竞争陷入一片混乱。他召集大家定期举行回顾会议，促使团队评估他们离目标还有多远。卡夫兰不会做出指示，他的主要任务是一针见血地提出问题，引导两个研发团队的争论，激励每个人进行创新层面的思考，这体现出了创新打磨力。

    卡夫兰用这种随时引导的方式，激励两个团队的创新灵敏力，结果就是两个团队最终都拿出了一个比较完美的解决方案。   

    但最后的问题是，如何让这两个比较完美的方案融合成为一个完美方案。这就需要最后一种能力：创意决断力。最终，谷歌选择了以改良为基础的解决方案，但同时也要加紧对新系统的研发，为适应大数据时代的新要求做好充足准备。